Por qué Fujifilm no tuvo su momento Kodak

Fujifilm superó con éxito la disrupción digital al recombinar sus recursos y capacidades para ofrecer soluciones únicas e innovadoras a nuevos grupos de clientes.

Imagen generada en Adobe Firefly

Es muy frecuente la preocupación de la gerencia por aprovechar los activos y recursos subutilizados, o que no están siendo utilizados para nada, en procesos de transformación digital. Son recurrentes las preguntas acerca de cómo aplicar procesos que han perfeccionado durante años en otras áreas, aprovechar el Know-How o Know-Who en nuevos negocios, monetizar los datos que tienen almacenados, darle uso a los espacios físicos ociosos, reubicar a sus colaboradores, o reactivar líneas de producción para en nuevos productos “innovadores”. Pero estas iniciativas enfocadas en los activos y recursos existentes, aunque parecen tener mucho sentido, no siempre funcionan cuando las empresas enfrentan los retos de disrupciones que cambian de forma radical las reglas de juego.

Los casos de Kodak y Fujifilm ilustran muy bien cómo una comprensión diferente acerca de las verdaderas fuentes de valor en cada una de ellas determinó el fracaso de la primera y el éxito de la segunda frente a la disrupción digital en la fotografía. Kodak intentó diferentes estrategias para proteger y maximizar sus capacidades industriales en imágenes y química; mientras que Fujifilm lo hizo en función de cómo adaptar y redirigir sus competencias hacia nuevas oportunidades de creación de valor.

Kodak: una estrategia fallida de afuera hacia adentro

Kodak es generalmente usado como ejemplo de lo que pasa cuando el liderazgo no está atento a los cambios tecnológicos, o cuando no actúa adecuadamente frente a los retos de la disrupción. Peor aún, se usa para explicar la “miopía corporativa” al haber creado la fotografía digital y luego quebrar por los efectos de esta misma tecnología. Pero esta apreciación no es correcta. En realidad, la alta dirección de Kodak estaba bien consciente de los cambios que estaban ocurriendo en la industria, y fueron muchas las decisiones estratégicas que tomaron. Ya en 1981, un informe realizado por su equipo de inteligencia de mercado anticipó el impacto de las nuevas tecnologías digitales en su negocio principal, impulsando una serie de cambios estratégicos en los próximos años.

Como resultado de estas investigaciones, entre 1983 y 1993, Kodak adquirió el negocio de fotocopiadoras de IBM; Clinical Diagnostics, que producía analizadores de sangre in vitro; Mass Memory, que vendía disquetes; y otras empresas de biociencias e investigación de laboratorio; todas ellas relacionadas de alguna forma con su negocio de imágenes. También adquirió Sterling Drug, una empresa que producía Lysol y aspirina al considerar que la industria farmacéutica era adyacente a su negocio en la industria química.

En 1991, Kodak presentó la primera cámara digital profesional y el Photo CD, que según su informe anual combinaría "lo mejor del medio fotográfico con los mejores atributos de la imagen electrónica". Este producto permitía que las imágenes capturadas en rollo de película se almacenaran en un CD para luego poder ser vistas en una pantalla de televisión con un reproductor especial de Photo CD o en una pantalla de computadora con un CD-ROM.

Entre 1993 y 2003, la dirección de la empresa decidió salir progresivamente de los negocios adyacentes a los de fotografía e imágenes, como los de salud y farmacéuticos, para enforcarse de lleno en los primeros. Ya en plena era de los negocios digitales, a principios de este siglo, adquirió la empresa Ofoto.com para una nuevo canal digital para el almacenamiento e impresión de fotos.

Como pueden observar las estrategias que se plantearon en estos años estaban dirigidas a cómo proteger y maximizar el negocio de fotografía e imagen, que consideraban su ADN. En ninguno de estas estrategias se consideró la transformación de los recursos y capacidades de la empresa para impulsar negocios diferentes al de imagen o química, en función de nuevas oportunidades originadas en problemas o necesidades importantes del mercado. De alguna forma, todo lo que la empresa realizó estuvo dirigido a utilizar las nuevas tecnologías para “digitalizar”, o modernizar, sus negocios tradicionales, pero no para reinventarse desde sus cimientos. Extrañamente, o muy convenientemente, no se prestó atención a los informes de que desde más de dos décadas atrás les anunciaban los cambios que estaban por darse en la industria.

Fuji: una estrategia exitosa de adentro hacia afuera

El caso de Fuji es distinto. Su estrategia de diversificación de negocios a partir de las capacidades existentes si logró sobrevivir la disrupción digital por una razón fundamental: la alineación de las competencias medulares de la empresa con las oportunidades que existían, o estaban apareciendo en el mercado. Esta fue una línea de desarrollo de casi tres décadas que inició Minoru Ohnishi desde principios de la década de 1980s y que luego fue seguida por Shigetaka Komuri a partir del año 2003.

Minoru Ohnishi fue el primer defensor de la tecnología digital de Fujifilm por lo que realizó importantes inversiones hacia la digitalización de los productos, incluida la introducción de una de las primeras cámaras totalmente digitales del mundo en 1988. Ohnishi fue el primero en reaccionar rápidamente a las señales de advertencia cuando Sony lanzó su primer modelo de prueba Mavica en 1984. "Ahí fue cuando me di cuenta de que era posible la tecnología sin película", recuerda Ohnishi. A partir de ese momento no escatimó en presupuestos para desarrollar la división de imágenes electrónicas de la empresa y prepararse para era una era diferente. Su determinación para hacer esta transición fue descrita como “obstinada” por BusinessWeek, que estimó las inversiones en investigación y tecnología dedicadas a productos digitales hasta 1999 en más de 2 mil millones de dólares.

Shigetaka Komori fue nombrado CEO en 2003 y mantuvo la estrategia de Ohnishi. En primer lugar, y contrario a lo que hizo Kodak, reestructuró el negocio de películas reduciendo la escala de las líneas de producción y cerrando las instalaciones redundantes. Pero tal vez lo más importante de su gestión fue el mandato a su equipo de I+D de hacer un inventario de las tecnologías de Fujifilm y analizar su posible alineación con las demandas del mercado internacional. Tras un año y medio de auditoría tecnológica, elaboró un cuadro con todas las tecnologías internas existentes que podrían adaptarse a los mercados futuros.

Fujifilm trabajó en la identificación de sus principales competencias y en la forma como estas podrían orientarse hacia a nuevos mercados y negocios totalmente distintos a los que operaba en ese momento.

Como resultado de esta investigación la empresa identificó que las tecnologías de Fujifilm podrían adaptarse a otros mercados como la electrónica, la belleza y el farmacéutico.

Por ejemplo, la empresa fue capaz de predecir el auge de las pantallas LCD e invirtió fuertemente en este mercado. Aprovechando las tecnologías de película fotográfica, desarrollaron FUJITAC, una variedad de películas de alto rendimiento esenciales para fabricar paneles LCD para televisores, ordenadores y teléfonos inteligentes alcanzando un 70% del mercado de películas polarizadoras protectoras de LCD.

La empresa también se centró en mercados como el de los cosméticos, ya que el ingrediente principal de la película fotográfica que se deriva del colágeno. La piel humana contiene una gran porcentaje de colágeno, al que debe su brillo y elasticidad. Fujifilm también poseía profundos conocimientos sobre oxidación, un proceso relacionado tanto con el envejecimiento de la piel humana como con la decoloración de las fotografías con el paso del tiempo. Por ello, lanzaron en 2007 una línea de maquillaje llamada Astalift.

Basándose en sinergias tecnológicas, adquirió Toyoma Chemical en 2008 para entrar en el negocio de los medicamentos. Profundizando en el segmento de la atención médica, Fujifilm también incorporó una empresa que ahora se llama Fujifilm RI Pharma.

Para 2010, Fujifilm era una nueva empresa. Mientras que en 2000 el 60% de sus ventas provenían del negocio de fotografía, en 2010 la división de imagen representaba menos del 16% de los ingresos. Fujifilm logró sobrevivir la disrupción con base en una estrategia orientada hacia el mercado y no en sus inversiones pasadas.

Conclusiones

Aunque esta historia todavía no ha terminado, porque ambas empresas existen, es fácil reconocer que Fuji ganó esta carrera a partir de la identificación y aprovechamiento de las competencias que había desarrollado. Kodak, por su parte, se enfocó más en cómo proteger y alargar la vida de sus activos de valor con el uso de tecnologías digitales.

Este tema de las competencias de las empresas ha sido ampliamente desarrollado por los profesores C.K. Prahalad and Gary Hamel desde hace varias décadas, cuyo esencia podemos leer en The Core Competence of the Corporation. El planteamiento central del artículo es que la verdadera ventaja competitiva de las empresas para enfrentar los constantes cambios del mercado no son sus activos, sino la capacidad de consolidar tecnologías y habilidades de producción para adaptarse rápidamente a las nuevas condiciones del mercado.

En la era de transformación digital muy importante hacer las preguntas correctas. En vez de buscar respuestas a “¿qué hacer con los activos que la empresa posee y más ha invertido?”, es mejor plantearse “¿cuál es el problema fundamental de mercado que podríamos resolver con las competencias que tenemos o podemos desarrollar?”. Este enfoque que coloca a los clientes en el centro del problema es el que hizo la diferencia entre Fuji y Kodak. Todos sabemos lo que pasó con Kodak posteriormente, pero poco hemos analizado un caso exitoso en la misma industria y con características similares como Fuji.

Finalmente debemos reconocer que los activos o recursos de una empresa (máquinas, patentes, procesos, know-how o talento) no valen por lo que son ni por lo que hemos invertido en ellos, sino por la forma como se emplean para resolver problemas significativos de las personas u otras empresas.

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